Témoignages clients | hpm-conseils

Philippe Vannier, Président de Bull

Paru dans "Auditeur interne et contrôleur permanent", Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin et Hervé Fratta, Editions Eyrolles, 2014

L’audit interne est une fonction optimiste et positive qui aide l’entreprise à voir l’avenir avec sérénité. Ce n’est pas Cassandre avec ses prophéties pessimistes et parfois dramatiques. Au fil des ans chez Bull, l’audit interne qui m’est directement rattaché, est devenu un outil de management au service de l’entreprise. Par sa connaissance de l’organisation, sa capacité de discernement et la pertinence de ses diagnostics et propositions, l’audit interne m’a non seulement apporté plus de sérénité mais a aussi été créateur de valeur ajoutée pour Bull. Elle incite à traquer les risques et à améliorer les méthodes de travail. C’est une assurance sur l’efficacité des systèmes de gestion des risques et de contrôle interne. L’audit interne peut d’autant plus rendre service à l’organisation et nous aider à tenir nos objectifs qu’il appréhende les différents aspects de l’activité. Comme un médecin généraliste, il examine Bull dans tous les domaines : commercial, économique, comptable, fiscal, sécurité, informatique, éthique, … La vision juste et objective de ce service de l’entreprise lui a permis d’être considéré par tous chez Bull comme un partenaire qui aide à réaliser des économies, à améliorer l’efficience, à éliminer des dysfonctionnements et à réduire les risques. C’est un poste d’observation privilégié sur tout le Groupe. L’audit interne délivre des messages clairs, précis et factuels afin que chacun puisse saisir l’ampleur exacte du risque et la pertinence des recommandations. Celles-ci sont d’autant mieux acceptées que la fonction est crédible. Sa crédibilité passe, j’en suis convaincu, par une relation forte avec la direction générale. Cette relation aide l’audit interne à faire face aux pressions et obstacles qui jalonnent ses missions. Ce soutien l’aide aussi à anticiper les risques, à affirmer ses convictions et sa vision du futur pour pouvoir agir et communiquer rapidement, avec discernement et sans crainte. Bien entendu, l’audit interne doit faire preuve d’une intégrité absolue et la relation forte avec la direction générale ne doit surtout pas l’empêcher de préserver son indépendance et sa liberté d’expression. C’est à ce titre que l’audit interne fait trimestriellement un compte rendu de ses travaux au Comité d’Audit du Conseil d’Administration. Cette réunion se tient avec des administrateurs indépendants et je n’y participe pas. Ces méthodes mises en place sont les garants de la réussite de la mission d’audit interne pour déceler, identifier, comprendre, anticiper et proposer sans contrainte. En conclusion, l’audit interne est une fonction clé chez Bull. Elle attire diverses compétences de l’entreprise et permet d’acquérir un savoir-faire dans les mécanismes de risques, dans les métiers et dans l’organisation. L’audit interne est un vivier, une plaque tournante, pour des collaborateurs performants qui essaiment ensuite dans l’entreprise pour développer la valeur ajoutée tout en maîtrisant les risques.

Françoise Chassard, responsable risques et conformité, Caisse des dépôts

Paru dans "Auditeur interne et contrôleur permanent", Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin et Hervé Fratta, Editions Eyrolles, 2014

Le contrôle permanent , ou contrôle interne, est une fonction encore méconnue au sein des entreprises. Mise en place par la direction générale, cette fonction a pour objectif de fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation et à l’optimisation des opérations, la fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. En termes d’organisation, à la Caisse des dépôts, le contrôle permanent du groupe est rattaché directement à la direction générale et s’appuie sur un réseau dédié. En effet, la fonction est déployée dans l’ensemble des directions opérationnelles et les filiales à travers un réseau des responsables risques. Pour assurer leur mission, les responsables risques sont des acteurs hiérarchiquement indépendants des activités opérationnelles. Ils ont en charge de relayer la stratégie groupe en matière de réduction des risques opérationnels et de superviser la conformité de l’activité au sein de leur entité. Les bénéfices attendus se situent sur plusieurs plans : sur le plan réglementaire tout d’abord, mais aussi sur le plan économique et financier par la réduction des pertes liées aux risques opérationnels grâce à la mise en place de contrôles, et enfin sur le plan de l’organisation, en améliorant la qualité des processus de décision et en développant la vigilance des collaborateurs. La démarche se structure autour des principaux outils à disposition qui sont la cartographie des risques opérationnels par processus, la collecte des incidents dans une base informatique et la mise en place d’un plan de contrôle. Le dispositif doit s’intégrer dans l’environnement et être évolutif pour pouvoir prendre en compte facilement les nouveaux risques. La fonction de contrôleur des risques permet, pour les collaborateurs qui l’exercent, d’avoir une vision d’ensemble des activités et offre de nombreuses opportunités d’évolution en termes de mobilité à la fois de par l’appartenance à un véritable réseau risque déployé à l’échelle du groupe et de par la connaissance approfondie des métiers développée dans le cadre de leur mission. Enfin, soulignons que les facteurs clés de succès incontournables pour diffuser la culture risques dans l’entreprise sont l’impulsion du management et l’implication des collaborateurs à travers notamment des actions de sensibilisation, parce qu’une meilleure maîtrise des risques c’est l’affaire de tous !

Alain Ledemay, directeur général, Galian

Paru dans "Auditeur interne et contrôleur permanent", Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin et Hervé Fratta, Editions Eyrolles, 2014

Les exigences de l’autorité de contrôle, l’ACPR pour les sociétés de financement telles que Galian n’ont cessé d’augmenter au cours de ces dernières années. Audit interne et contrôle permanent sont désormais des impératifs qui, indépendamment de leur mise en œuvre opérationnelle, posent la question des bénéfices pour l’entreprise. Aussi, face aux coûts associés à ces fonctions, quels sont les retours attendus pour les établissements assujettis ? Ils sont en fait multiples. La preuve en est si tangible, qu’après avoir mis en place ces fonctions, on n’imaginerait plus s’en passer ! Audit interne et contrôle permanent deviennent au fil du temps, lorsqu’ils jouent efficacement leur rôle, des acteurs à part entière de la stratégie de l’entreprise. Ainsi, l’audit interne par un plan pluriannuel adapté, couvre les risques structurels de l’entreprise. Interlocuteur privilégié du président, il répond par ailleurs aux exigences de surveillance du comité d’audit et du conseil d’administration. Ses interventions régulières devant ces organes de surveillance garantissent pédagogie et information indépendantes qui favorisent une appréhension concrète des risques et du fonctionnement de l’entreprise. Le contrôle permanent qui cartographie les risques gérés par les équipes, s’assure que les contrôles prévus dans les filières concernées sont efficaces et que les éventuels dysfonctionnements relevés ne sont pas de nature à mettre l’entreprise en difficulté. Il participe également à l’information régulière de la gouvernance.

On voit dès lors la complémentarité de ces deux piliers du syst.me de contrôle interne, l’audit interne portant de façon périodique et approfondie son regard sur telle ou telle zone sensible, le contrôle permanent scannant de façon continue les risques dispersés au sein de l’entreprise. Ces deux niveaux d’analyse permettent une surveillance et une mesure efficace des risques. Deux points d’attention sont pris en compte chez Galian pour garantir cette efficacité : l’audit interne doit assurer le suivi rigoureux de ses recommandations et le contrôle permanent veiller à ce que son radar soit toujours positionné au bon niveau, de façon à se concentrer en permanence sur les risques réels, lesquels évoluent avec les activités de l’entreprise.

Christophe Estivin, associé, président, In Extenso Finance & Transmission

Paru dans "Auditeur interne et contrôleur permanent", Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin et Hervé Fratta, Editions Eyrolles, 2014

La principale activité, d’In Extenso Finance & Transmission concerne la cession d’entreprise. Le rôle des auditeurs est essentiel et très particulier à ce moment de la vie d’une entreprise. Aucune cession ne peut se traiter sans due diligence adaptée aux caractéristiques de l’entreprise, de son métier et de ses hommes. Les conclusions des auditeurs sont très souvent déterminantes pour fixer le prix définitif, les éventuels compléments de prix, les garanties liées au crédit vendeur et/ou à la GAP (garantie d’actif et de passif). Elles sont aussi indispensables pour prendre la décision finale : acheter ou pas. Les qualités principales attendues des auditeurs sont les suivantes :

diplomatie et capacité d’adaptation . des cas et des personnalités très variés ;
curiosité, habileté pour mener à bien les investigations appropri.es ;
sang-froid et rigueur pour une mission régulièrement menée dans des délais très courts et sous la pression.

L’objectif des auditeurs est double : découvrir et conseiller. Les enjeux financiers peuvent rapidement être très importants au regard du prix de cession de l’entreprise et ceci dans la durée. Sur des valeurs de cession d’entreprise entre 1 et 20 millions d’euros, il arrive que les conclusions de l’audit portent sur la moitié de la valeur de cession. Pour les dossiers de TPE/PME que nous traitons, les audits comptables, juridiques et financiers sont généralement suffisants. Il n’est pas nécessaire de pousser vers d’autres investigations sur les plans technique et scientifique. Le repreneur et, éventuellement, ses directeurs et managers, détiennent l’expertise de la filière métier concernée. Les qualités requises évoquées précédemment peuvent faire la différence. Une analyse mal maîtrisée des éléments comptables et financiers peut entraîner pour l’acheteur des conséquences financières tout à fait désastreuses. En conclusion pour être compétitif dans son marché, il y a nécessité de bien acheter avec des conditions d’achats performantes. Les due deals permettent ainsi de préserver une valeur d’achat performante et donc une meilleure compétitivité de l’entreprise sur son marché. Les due diligence sont une forme tout à fait aboutie du rôle d’aide à la décision stratégique des auditeurs.

Bernard Pédamon, commandant de bord Boeing-777, administrateur Air France KLM de 2004 à 2014

Paru dans "Auditeur interne et contrôleur permanent", Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin et Hervé Fratta, Editions Eyrolles, 2014

La gestion des risques est au cœur du métier d’une compagnie aérienne. Elle comprend trois étapes essentielles : l’identification des dangers, l’évaluation des risques associés à ces dangers et enfin le contrôle de ces risques, à savoir la détermination de l’acceptabilité du risque. Elle aboutit à la définition des trois grands principes de sécurité des opérations aériennes : maîtriser, récupérer et atténuer, avec comme but de rendre les opérations de la compagnie aérienne résistantes aux erreurs humaines comme aux défaillances techniques. Ainsi dans le cadre d’un audit en ligne réalisé à Air France auprès des pilotes en 2011, portant sur l’analyse des dangers, l’approche « Threat and Error Management » (TEM) a été développée afin d’identifier les menaces auxquelles les équipages sont confrontés et les erreurs qu’ils sont susceptibles de commettre tout au long de leur mission. Les menaces sont des événements prévisibles ou imprévisibles qui nécessitent une action immédiate de la part des pilotes si l’une d’elles venait à se réaliser. C’est l’action de l’équipage et la conséquence sur le vol en matière de sécurité qui fait l’objet de toutes les attentions. Lorsque la menace est prévisible, l’équipage doit l’anticiper ; si elle ne l’est pas, il doit la reconnaître quand elle survient et, dans tous les cas, adopter l’action la plus appropriée afin de la contenir le mieux possible. Dans la pratique, les pilotes à chaque phase de vol, mais plus particulièrement au décollage et à l’atterrissage, identifient les menaces du jour et précisent les stratégies qu’ils adopteront si l’une de ces menaces survenait. A l’occasion d’un décollage avec des orages à proximité de l’aéroport, les pilotes brancheront leurs radars pour les éviter une fois en vol et réviseront la procédure à mettre en œuvre en cas de cisaillement de vent (changement brutal de la direction du vent) pendant la course au décollage afin d’agir conformément aux procédures en vigueur en pareil cas. C’est finalement une approche très similaire à celle des entreprises quand elles abordent la question des risques, formalisée dans une cartographie, sachant que, dans le cas d’un équipage en ligne, l’élément majeur de différenciation est le facteur temps.

Jean-Baptiste Parnaudeau, responsable du contrôle interne, de SITA Recyclage (Suez Environnement)

Paru dans "Auditeur interne et contrôleur permanent", Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin et Hervé Fratta, Editions Eyrolles, 2014

Le métier de contrôleur interne, souvent méconnu des étudiants et du monde universitaire, est particulièrement exigeant et captivant. En effet, au carrefour du juridique, du financier et de l’opérationnel, le contrôleur interne est un véritable partenaire de la direction générale dans sa maîtrise de l’activité, et il trouve toute sa place dans la ligne managériale de gestion des risques. C’est tout du moins ainsi qu’il est vécu dans les activités de recyclage de SITA, filiale de Suez Environnement. La difficulté du métier, qui fait aussi son coté passionnant, tient à la manière de présenter le contrôle interne et de le mettre concrètement en en application : le contrôleur interne doit trouver un équilibre entre l’aspect « compliance », ou réglementaire (nécessaire), et l’aspect « conseil », qui va permettre d’intégrer le contrôle interne dans les gènes de l’entreprise et faire en sorte que le contrôle interne soit « auto-portant ». Ce dosage change en fonction de la culture préexistante dans l’entreprise ou les filiales, et rend primordial un accompagnement du changement. C’est particulièrement vrai lors de croissances externes, et de l’intégration de petites structures (PME, start-up…) : les exigences du contrôle interne se heurtent alors souvent à deux barrières : celle d’une hypercentralisation, où tous les pouvoirs sont concentrés dans les mêmes mains, ou, à l’inverse, celle de la confiance « illimitée » faite aux salariés. Comportements humains, mais incompatibles avec une maîtrise raisonnable de son activité. La complémentarité du contrôle interne avec les commissaires aux comptes et avec les fonctions d’audit interne est très forte. Ces deux organes de contrôle ponctuels vont pouvoir se reposer sur le dispositif de contrôle interne, si celui-ci est jugé adéquat à l’issue de la revue et des tests faits. Le contrôle interne y trouve également son compte, car l’évaluation faite par les CACs et l’audit interne va lui donner un retour et un regard externe sur son travail, à la fois sur l’adéquation des contrôles aux risques qu’ils entendent maîtriser et sur le travail des personnes en charge de faire les contrôles. Au quotidien, un contrôleur interne doit donc montrer des capacités d’écoute, de prise de recul, d’intégrité et de rigueur dans son jugement, ainsi que des qualités de communication vers tous les collaborateurs de la société, de l’opérateur de tri jusqu’au conseil d’administration. Mais il doit avant tout faire preuve de bon sens et de tact.

Manon Mourier des Gayets, responsable financière SOS SAHEL International France

Paru dans "Auditeur interne et contrôleur permanent", Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin et Hervé Fratta, Editions Eyrolles, 2014

En France, dès lors qu’une association bénéficie d’un montant annuel de subventions publiques et/ou reçoit des dons ouvrant droit à un avantage fiscal pour un montant annuel supérieur à 153 K€, elle est soumise à l’obligation légale d’établir des comptes annuels et de nommer un commissaire aux comptes (audit légal). Aussi, les partenaires financiers institutionnels accompagnent généralement leurs financements d’une obligation de réaliser un ou plusieurs audits financiers externes (audits contractuels) au cours de la vie du projet qu’ils soutiennent. Au-delà de l’obligation légale, l’audit externe, qui ponctue la vie des associations et des projets qu’elles portent, constitue une véritable opportunité pour leur activité. En effet, il permet, en externe, de renforcer la confiance des donateurs et des partenaires financiers et en interne, de créer une dynamique d’amélioration continue des processus de gestion. SOS Sahel International France est une association reconnue d’utilité publique dont les ressources sont principalement issues de subventions publiques, de mécénat et de produits de la générosité du public. La nature de ces ressources rend particulièrement essentiel pour l’association de pouvoir rendre des comptes et donner à ses contributeurs la garantie d’une gestion rigoureuse et transparente des fonds collectés. A ce titre, la mission du commissaire aux comptes constitue un élément clé car il certifie à travers un rapport publié annuellement, que les comptes sont sincères, conformes aux règles et principes comptables applicables et qu’ils donnent une image financière fidèle de l’activité de l’association et de son patrimoine. Le rapport du commissaire aux comptes est également un outil indispensable au service de la gouvernance de l’association puisqu’il lui permet de prendre des décisions en s’appuyant sur des données fiables. Dans le cadre de sa mission d’audit légal, le commissaire aux comptes peut également être amené à constater des points d’amélioration nécessaires dans le système de contrôle interne de l’association et émettre ainsi des recommandations. Cette alerte permet à la gouvernance de prendre conscience des risques auxquels l’association peut être confrontée et en conséquence de mettre en place des solutions (nouveaux outils de contrôles) pour assurer un contrôle optimal. Enfin, dans un secteur en constante évolution et dans lequel de nombreuses réglementations très spécifiques s’appliquent, le commissaire aux comptes est un partenaire précieux car il se tient constamment informé des évolutions du cadre légal et règlementaire et peut ainsi alerter et accompagner l’association dans une mise à jour de ses procédures internes. La mise en place du nouveau compte d’emploi des ressources (CER) désormais annexé aux comptes annuels des associations faisant appel à la générosité du public en est un très bon exemple. La mission du commissaire aux comptes, comme celle d’auditeurs dans le cadre d’audits financiers contractuels sur des projets, permet donc à l’association de pérenniser ses activités et de les développer en faveur de ses bénéficiaires.

Éric Guilhou, directeur administratif et financier, Socotec

Paru dans "Auditeur interne et contrôleur permanent", Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin et Hervé Fratta, Editions Eyrolles, 2014

Le contrôle interne est un levier clé d’amélioration de la performance dans une entreprise de services. La mise en place d’un référentiel de contrôle interne dans une entreprise de services est souvent considérée comme un encadrement bloquant les initiatives et l’autonomie. Ceci est d’autant plus vrai dans une entreprise de services que le capital humain, son savoir-faire et son expérience représentent souvent la valeur principale de l’actif de l’entreprise. Mettre en place un référentiel de contrôle interne et l’animer avec une équipe d’audit interne, c’est remettre en question des pratiques existantes depuis de nombreuses années, gage de la performance actuelle ou passée de l’entreprise. Sauf que le monde change, le go to market des services s’accélère et la durée de vie des offres se raccourcit en particulier par la remise en cause technologique de la dématérialisation et du digital. Comment la mise en place d’une structure de contrôle interne peut-elle donc aider à améliorer la performance de l’entreprise ?

Au sens de ses processus opérationnels et de gestion, un nouveau référentiel de contrôle interne clarifie les rôles et responsabilités des personnes et des services, établit la pertinence des flux transactionnels et améliore la fluidité de l’échange des informations et des données.
Au sens des coûts de fonctionnements, le référentiel de contrôle interne réduit, voire supprime, des redondances inutiles établies avec le temps.
Au sens de l’efficacité de l’organisation, le contrôle interne permet de réduire des strates de décision inutiles, permet de déléguer des échelles de responsabilités plus complètes dans les différents niveaux de l’organisation à l’instar d’autonomies sauvages ou d’usages.
Au sens de la performance financière, tout point de contrôle clé du référentiel de contrôle interne doit se traduire et peut se traduire dans sa définition et dans sa mise en œuvre par une baisse des coûts de fonctionnement et ou de production et une amélioration du cash-flow correspondant.

La motivation et la démarche du contrôleur interne, tout en respectant les fonctions régaliennes qui lui sont attachées, doivent viser de façon permanente à l’amélioration de la performance de l’entreprise. Il pourra la mesurer et fournir à l’entreprise une meilleure maîtrise de ses risques. Au-delà de la mise en place d’un référentiel de contrôle interne, l’auditeur interne deviendra plus naturellement un interlocuteur clé sur les enjeux de changements qui sont souvent porteurs de développement et de remise en cause dans les entreprises.

Patrick Georgelin, conseiller de dirigeants d’entreprises PME-PMI

Paru dans "Auditeur interne et contrôleur permanent", Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin et Hervé Fratta, Editions Eyrolles, 2014

Mon activité consiste à conseiller les dirigeants de PME/PMI en gestion financière, fiscale, administrative et organisationnelle et à les assister via un accompagnement opérationnel. Si le contrôle interne n’est pas mon activité principale, je suis amené à le pratiquer en diverses occasions. Il y a à peu près autant de définitions du contrôle interne que d’intervenants et d’organisations professionnelles qui ont traité ce sujet. Ceci s’explique par la diversité des préoccupations de chacun. A sa manière, Henri Fayol a sans doute apporté la première pierre du contrôle interne en affirmant que l’administration était l’une des fonctions essentielles de l’entreprise : « Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Contrôler, c’est veiller à ce que tout se passe conformément aux règles établies et aux ordres donnés ». C’est un bon début (nous sommes à l’aube du XXe siècle) mais c’est un peu court !

Une définition synthétique et universelle du contrôle interne serait de dire qu’il s’agit de rechercher, d’identifier et de gérer les risques au sein d’une entreprise. Vaste programme ! Les risques sont multiples. Le dirigeant de PME/PMI a, le plus souvent, une compétence « métier » et rarement une attirance pour la gestion administrative. Par manque de temps (et d’intérêt), il va négliger l’examen de nombreux risques dont les conséquences peuvent être fatales : la survie de son entreprise. Parmi ces risques, j’en retiendrai deux : les détournements de fonds et les contrats d’assurance. J’ai connu trois entreprises victimes de détournements de fonds. A chaque fois, le dirigeant était stupéfié car il n’aurait jamais imaginé que l’auteur en était capable. Il n’avait pas su déceler les failles de procédure et avait sans doute oublié le vieux dicton : « L’occasion fait le larron ». Pour déceler les risques, il faut être imaginatif, curieux et méfiant. Presque toutes les victimes d’un escroc déclarent : « Je n’aurais jamais imaginé cela de lui, il était tellement sympathique et inspirait confiance ». Quant aux contrats d’assurance (multirisques des locaux, responsabilité civile professionnelle, pertes d’exploitation…), il est fréquent, par souci d’économie, que le dirigeant ne prenne pas en compte des garanties qui lui paraissent superflues ou encore omette d’ajuster des garanties en fonction de la croissance de son activité. Le jour où survient un sinistre, le dirigeant apprend qu’il est peu ou pas couvert et c’est la catastrophe financière. Pour finir, je dirai que toute entreprise, quelle que soit sa taille, doit disposer d’un dispositif de contrôle interne a minima. Ce dispositif ne peut être de la responsabilité opérationnelle du dirigeant qui a déjà fort à faire. Par contre, il doit être confié à une personne proche en qui il a toute confiance.

Olivier Faujour, président de Yoplait

Paru dans "Auditeur interne et contrôleur permanent", Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin et Hervé Fratta, Editions Eyrolles, 2014

Le métier d’auditeur interne apporte beaucoup de valeurs ajoutées car il consiste à observer la vie de l’entreprise de manière fiable et objective et de définir des plans d’action pour gérer les risques au mieux. Ce métier permet de protéger l’entreprise et ainsi de mieux sécuriser sa croissance. Cette fonction revêt une importance particulièrement grande dans une entreprise comme Yoplait suite à son acquisition par le groupe américain General Mills en 2011. « La Petite Fleur » a su s’adapter aux méthodes de reporting des entreprises cotées à Wall Street ainsi qu’aux contraintes réglementaires (mise en place de SOX). Pour cela, les auditeurs internes ont reçu le soutien direct de la direction générale. Au cours de l’intégration, les auditeurs internes de Yoplait ont joué un rôle central pour renforcer la fiabilité des processus. Ils ont aussi travaillé étroitement avec les cabinets d’audits externes qui ont mesuré les progrès de l’entreprise dans l’amélioration et la fiabilisation des processus de reporting et d’approbation. Au final, Yoplait a pu consolider la maîtrise de sa croissance, la plus rapide dans le marché des produits laitiers frais en France depuis quatre ans. Cette consolidation a renforcé aussi la confiance des actionnaires, encore plus disposés à investir pour accroître la compétitivité de l’entreprise. La fonction d’auditeur interne appelle des profils de managers rigoureux, déterminés et ayant de bonnes qualités de communication et de persuasion. A l’aise avec les chiffres, ils doivent être précis, méthodiques et analytiques. Ils doivent être capables d’aller en profondeur pour réaliser et interpréter le check-up de l’entreprise sous toutes ses facettes et pour cela poser les bonnes questions aux bonnes personnes au bon moment. L’auditeur interne doit aussi savoir persévérer pour mettre en œuvre les plans d’amélioration résultant des différents audits. Ces plans requièrent des initiatives de l’ensemble des services de l’entreprise. Compte tenu de la diversité de leurs interlocuteurs, ils doivent être flexibles dans leur style de communication. Ils doivent savoir se positionner comme des « partenaires d’affaires » avec leurs collègues en interne, être à leur écoute et se montrer convaincants pour les amener à réaliser des projets auxquels ils n’auraient pas spontanément pensé. L’une des richesses de ce poste est aussi de faire face à des problématiques extrêmement variées car les auditeurs internes doivent couvrir l’ensemble des cycles de l’entreprise (achat, vente, finance, ressources humaines, IT…) et côtoient des interlocuteurs de tous niveaux (des opérationnels aux membres du COMEX). A titre d’exemple, leurs analyses et leurs recommandations peuvent aussi bien porter sur la gestion opérationnelle des pièces de maintenance d’une usine que sur le processus de production des états financiers destinés aux actionnaires. C’est donc un métier central et passionnant qui contribue au développement de l’entreprise dans sa globalité et sa durée.

Xavier Tremblay, expert-comptable, commissaire aux comptes , associé Rexco Conseils

Paru dans "Auditeur interne et contrôleur permanent", Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin et Hervé Fratta, Editions Eyrolles, 2014

Après une formation préparant au DEC (diplôme d’expertise comptable), j’ai intégré un grand cabinet d’audit français, Salustro-Reydel/KPMG, en tant qu’auditeur débutant. Au sein de ce cabinet, j’ai évolué pour devenir responsable de mission où j’ai pu développer mes compétences en gestion d’équipes et de dossier de taille middle market. Ensuite, j’ai donné une nouvelle orientation à ma carrière en intégrant en tant qu’associé, la société Rexco Conseils, cabinet d’expertise comptable basé à Boulogne-Billancourt regroupant deux associés, cinq experts-comptables / commissaires aux comptes, une vingtaine de collaborateurs regroupés dans différents pôles : expertise comptable, commissariat aux comptes, fiscal et juridique, et externalisation. Les métiers de l’expertise comptable et du commissariat aux comptes partagent des socles de connaissance et des voies d’accès communs. Néanmoins, ces métiers demeurent très différents. L’expert-comptable tient la comptabilité et présente les comptes. Quant au commissaire aux comptes, il intervient dans un cadre légal, en respectant des normes d’exercice professionnel, issues des normes internationales d’audit, adaptées au contexte national de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC) et homologuées par le minist.re de la Justice. Le commissaire aux comptes certifie la régularité et la sincérité des comptes. Il apprécie le contrôle interne et les systèmes d’information des entités qu’il contrôle. Le commissaire aux comptes a aussi d’autres prérogatives notamment le droit d’alerte sur des faits de nature à compromettre la continuité de l’exploitation de la société et le cas échéant la révélation au procureur de la République de tout fait délictueux qu’il aurait découvert au cours de sa mission. Ce rôle comporte de grandes responsabilités et requiert :

de larges compétences techniques dans les domaines notamment de la comptabilité, de la fiscalité, de la finance, du droit et de l’informatique ;
une ouverture sur le monde économique ;
une capacité d’analyse et de synthèse ;
un sens de l’esprit critique ;
de bonnes capacités relationnelles et rédactionnelles.